Sustainable Excellence Management: Nachhaltige Persönlichkeits- und Führungskräfteentwicklung als Basis

Im Gespräch mit Dr. Ilga Vossen: Sie ist promovierte Psychologin und Top-Expertin für die Themen Führung, Konfliktmanagement, Coaching von Führungskräften und Persönlichkeitsentwicklung. Als Leiterin Inhouse Beratung & Training der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, unterstützt sie Führungskräfte und Organisationen auf ihrem Weg zu Personal & Business Excellence.

 

05/04/2018 18:55 CEST | Aktualisiert 05/04/2018 18:55 CEST

 

Foto und Copyright: Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH

 

Was bedeutet für Sie Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit heißt für mich, die eigene Komfortzone verlassen und über den persönlichen zeitlichen Horizont hinaus, Verantwortung zu übernehmen.

 

Warum ist das Thema Nachhaltigkeit für Führungskräfte und die Führungskräfteentwicklung von Bedeutung?

Unternehmen bewegen sich nicht in einem luftleeren Raum. Manchmal sind Führungskräfte so auf interne Prozesse und die Erreichung kurzfristiger Ziele fokussiert, dass gesellschaftliche Verantwortung im Umgang mit Ressourcen und in der Gestaltung eigener Geschäftsprozesse untergehen. Gerade die sich rapide verändernden Marktbedingungen, die wir aktuell in manchen Branchen aufgrund der Digitalisierung erleben, führen dazu, dass der Fokus der Führungskräfte stark nach innen geht. Wir beobachten eine starke Beschleunigung, die sich häufig als Aktionismus im Führungsverhalten zeigt. Gerade jetzt ist es notwendig langfristige Perspektiven aufzumachen und das Thema Nachhaltigkeit wieder in die Managementdiskussion aufzunehmen.

 

Wie steht es um eine nachhaltige Führungskultur in den Unternehmen?

Wenn Sie mit nachhaltiger Führungskultur meinen, dass Nachhaltigkeit als Haltung in Unternehmen das Führungsverhalten bestimmt, dann ist meine Antwort: „Das ist sehr unterschiedlich“. In einigen Branchen z.B. in der chemischen Industrie gibt es ein starkes Bewusstsein für ökologische Nachhaltigkeitsforderungen. Gesetzliche Auflagen zwingen die Führungskräfte dazu, diese Aspekte zu integrieren. Grundsätzlich schätze ich die Ergebnis- und EBIT-Orientierung in Unternehmen im Vergleich dazu deutlich höher ein und dieser werden dann nachhaltige Konzepte oft auch geopfert. Da steht Gegenwarts- und Profitorientierung gegen Zukunfts- und Nachhaltigkeitsorientierung.

 

Sind viele Menschen in Führungspositionen tatsächlich egobezogene Psychopathen, Narzissten ohne jedes Verantwortungsgefühl?

Es gibt natürlich narzisstische und egozentrische Führungskräfte. Die Motive warum jemand in eine Führungsposition geht, können jedoch sehr unterschiedlich sein. Bei manchen mag der Wunsch nach persönlicher Macht und Status stark ausgeprägt sein. Oft kommen aber Menschen in Führungspositionen, die schon immer viel Verantwortung für andere, für Qualität, für Ergebnisse übernommen haben. Führungskräfte sind also oft im Gegenteil häufig Menschen, die etwas bewegen, bereit sind viel Energie zu investieren und Verantwortung zu übernehmen. Manch einer kommt auch eher ungewollt in diese Position rein. Trotzdem, ich sehe durchaus die Gefahr, dass Führungskräfte Empathie und Gemeinschaftssinn verlieren, wenn sie kein Feedback mehr bekommen oder dieses sogar abblocken. Wenn sich niemand mehr traut, eine Führungskraft kritisch zu hinterfragen, wird sie das Schweigen als Bestätigung empfinden. Dysfunktionales Verhalten wie übermäßiger Egozentrismus kann sich dann verstärken. Hier schließt sich dann der Kreis: eine egozentrische Führungskraft, die sich selbst als Maßstab aller Dinge nimmt, wird dem Aspekt der Nachhaltigkeit in ihren Entscheidungen wenig Raum geben.

 

Sind Chefs und Top-Manager, die wir haben, nicht einfach ein Spiegel unserer Gesellschaft bzw. des Menschen selbst?

Mit Sicherheit ist das so. Und ich gehe davon aus, dass bestimmte Parameter in einem Unternehmen befördern, dass Chefs rücksichtslos, unempathisch, egozentrisch werden. Der reine Fokus auf Profitorientierung oder der große Performancedruck gehören als möglicher Beschleuniger genauso dazu wie fehlendes Feedback durchs Umfeld. Gleichzeitig möchte ich betonen: ob eine Führungskraft sich in eine negative Richtung entwickelt ist auch abhängig davon wie fest ihr eigenes Wertegefüge ist und wie gut sie sich selber führen kann. Es gibt da keinen Determinismus.

 

Welche Rolle spielt hier die Persönlichkeit und kann diese durch Entwicklungsmaßnahmen, z.B. systemisches Coaching, Neurocoaching oder Verhaltenstraining, weiterentwickelt werde?

Persönlichkeitsentwicklung heißt für mich, sich selbst immer wieder kritisch zu reflektieren: bin ich noch auf dem richtigen Weg? Wer wird durch mein Handeln möglicherweise beeinträchtigt? Wen befördere ich? Was sind die Auswirkungen meiner Haltung und meines Verhaltens? Wie gestalte ich Kontakt und Arbeitsbeziehungen und was sagt das über mich aus? Solche Fragen in aller Ehrlichkeit sich selbst zu beantworten ist für mich der Weg, nicht die eigene Bodenhaftung und den Kontakt zum Umfeld zu verlieren. Insofern kommt insbesondere dem persönlichen Coaching hier eine wichtige Rolle zu. Hier können solche Fragen und Reflexionen in einem vertrauensvollen Raum mit professioneller Begleitung leichter bearbeitet werden.

 

Wie können nachhaltiges bzw. verantwortungsvolles und werteorientiertes Verhalten bzw. Nachhaltigkeitsprinzipien in der Führung genutzt und etabliert werden?

Wenn eine Führungskultur verändert werden soll, muss sich ein Unternehmen die Frage stellen, welches Verhalten gegenwärtig tatsächlich im Unternehmen verstärkt und durch Aufmerksamkeit, Reputation oder monetäre Anreize belohnt wird. Die Frage ist also: Welches Verhalten zahlt sich aus? Welchem Agieren wird in unserem Unternehmen Wert beigemessen? Welches Führungsverhalten spielt für die Incentivierung, für die berufliche Laufbahn, für das Ansehen der Person innerhalb der Organisation eine Rolle? Meine These ist: in den meisten Unternehmen spielt nachhaltiges Verhalten eine untergeordnete oder keine Rolle. Öffentliche Statements seitens der Unternehmensführung mögen etwas anderes proklamieren. Diese weichen aber oft von den tatsächlichem impliziten Spielregeln in der Organisation ab. Wichtig ist es also die impliziten Regeln und Verstärkungsmechanismen im Unternehmen zu kennen. Dann lassen sich Ansatzpunkte zur Veränderung der Kultur finden. Nachhaltiges Verhalten muss Vorteile wie Anerkennung oder Einfluss bringen. Nur wenn auch die impliziten Spielregeln des Unternehmens in diese Richtung verändert werden, hat die Etablierung von Nachhaltigkeit als Führungsprinzip eine Chance.

 

Muss auch die Gesellschaft umdenken, wenn man andere Chefs, andere Verhältnisse bzw. Systeme möchte?

Alles was sich in Unternehmen abspielt ist ein Spiegel der Gesellschaft. Unsere ist derzeit unter anderem von hoher Konsumorientierung, Individualisierung und Selbstinszenierung geprägt. Diese Bedürfnisse bedient ein Unternehmen. Das Thema Nachhaltigkeit spielt für viele Menschen in ihrem Alltag eine untergeordnete Rolle. Also verlieren es auch Unternehmen aus dem Blick. Wenn wir etwas anderes erleben möchten, muss sich jeder einzelne fragen: was kann mein Beitrag dazu sein?

 

Vielen Dank für das Gespräch.

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