Die Vorteile eines agilen Nachhaltigkeitsmanagements für kleine und mittlere Unternehmen

 

vom 12.08.20108

 

 

 

Die Hemmnisse für kleine und mittlere Unternehmen

 

Die Veröffentlichung der endgültigen Fassung des Gesetzes zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten, der sogenannten CSR-Richtlinie, bedeutete eine Zäsur in der Nachhaltigkeitsberichterstattung, da über Nachhaltigkeit bei der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens nunmehr nicht nur auf Grundlage einer intrinsischen Motivation oder aus Stakeholderinteresse berichtet werden musste, sondern dies nun eine gesetzliche Notwendigkeit darstellt. Zwar stehen Unternehmen des öffentlichen Interesses, die an der Börse notiert sind oder Anleihen ausgeben, sowie Finanzdienstleister wie Banken und Versicherungen eher im Fokus. Allerdings werden kleine und mittelständische Unternehmen als Teil der Wertschöpfungs- und Lieferkette von der neuen Berichtspflicht ebenfalls betroffen sein.

 

Diese Unternehmen befinden sich noch in Familienhand und werden von natürlichen Personen geführt. Dementsprechend ist die Strategie des Unternehmens langfristig und somit nicht auf eine schnelle Generierung von „Shareholder Value“ ausgerichtet. So können kleine und mittlere Unternehmen, anders als starre Großunternehmen, flexibel auf Marktentwicklungen reagieren. Dazu tragen auch die unbürokratischen Entscheidungswege bei. Der geringe Formalisierungsgrad macht das Unternehmen, sowohl bei der externen Kommunikation mit Kunden wie auch bei der internen Kommunikation zwischen Belegschaft und Geschäftsleitung, sehr flexibel und handlungsschnell. Das führt schließlich auch dazu, dass Kunden, die im persönlichen Kontakt mit dem Unternehmen und der Geschäftsleitung stehen, direkt Feedback abgeben und somit unmittelbar das Unternehmen beeinflussen können. Das Verhalten und die Entscheidungen der obersten Managementebene haben direkten Einfluss und prägen die Kultur des Unternehmens unmittelbar. Die getroffenen Maßnahmen des Unternehmens haben wiederum einen direkten Bezug zur Region und wirken sich beispielsweise durch Infrastrukturinvestitionen, je nach Größe und Einfluss des Unternehmens, stark auf die Gesellschaft aus.

 

Somit lässt sich sagen, dass kleine und mittlere Unternehmen aufgrund ihrer inhärenten Struktur, ihrer hohen wirtschaftlichen Relevanz und der einzigartigen Verwurzelung in der Region, eine erhebliche Hebelwirkung für die nachhaltige Entwicklung besitzen. Erst durch deren Beteiligung und In Bezugnahme wird die Erreichung gesetzter Klimaschutzziele ermöglicht, indem globale Probleme regional gelöst werden.

 

Viele dieser Unternehmen haben wir bereits die Notwendigkeit eines Nachhaltigkeitsmanagements erkannt, selbst aber noch keines eingeführt. Zurückzuführen ist diese Diskrepanz auf die geringen physikalischen Ressourcen, inklusive  finanzieller Ressourcen,  Human- und  Organisationskapital zurück, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Viele Unternehmen scheuen sich auch noch davor, Kapazitäten aufzubauen, die sich spezialisiert um Nachhaltigkeitsthemen im Unternehmen kümmern. Dementsprechend fehlt es oft an Know-how und ausgefeilten Instrumenten für Nachhaltigkeitsmanagement und –reporting.

 

Zwar haben bereits eine Vielzahl kleiner und mittelständischer Unternehmen bereits Unternehmensleitbilder und Definitionen von Unternehmenswerten festgelegt sowie Nachhaltigkeit beim unternehmerischen Handeln berücksichtigt. Allerdings, und das ist der maßgebliche Aspekt, wurden getroffene Maßnahmen in den meisten Fällen eher unstrukturiert und ohne strategischen bzw. langfristigen Vorgaben durchgeführt. Somit verfolgen diese kein klar definiertes Ziel und tragen nicht stringent zu einer nachhaltigen Entwicklung zum einen auf der Mesoebene und zum anderen auf der Makroebene bei.

 

 

 

Agiles Nachhaltigkeitsmanagement als gangbarer Weg

 

An diesem Punkt setzt das Konzept Agiles Nachhaltigkeitsmanagement an. Da Zeit und Finanzen die wichtigsten limitierenden Faktoren bei kleinen und mittleren Unternehmen sind, muss darauf ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Dieses Konzept sieht sich nicht als starres Konstrukt, welches nur branchenspezifisch anzuwenden ist, sondern ist agil und individuell auf alle Branchen und Unternehmen kleiner und mittlerer Größe anwendbar. Als oberste Prämisse gilt es zu beachten, das Tagesgeschäft des Unternehmens so wenig wie möglich einzuschränken. Das heißt, die Einführung des Nachhaltigkeitsmanagements muss möglichst effizient durchgeführt werden, um nur so wenig Manpower und zeitliche Ressourcen wie nötig zu binden.

 

Zu beachten ist, dass die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements kein zeitlich terminiertes Projekt ist, sondern als permanenter Entwicklungsprozess wahrgenommen werden muss, der zwar langfristig Einfluss auf die Organisationsstruktur nimmt, aber das sensible Tagesgeschäft wenig beeinträchtigt. Dies ist möglich, da das Konzept zuerst an der Unternehmenskultur ansetzt und diese hin zu einer nachhaltigen Denkweise verändern möchte. Werden die einzelnen Mitarbeiter aktiviert, im Sinne der Nachhaltigkeit proaktiv zu handeln und durch die Geschäftsleitung legitimiert, kann auch ohne große strukturelle Einschnitte ein Unternehmen tatsächlich nachhaltig werden. Das Agile Nachhaltigkeitsmanagement setzt auf eine schrittweise Entwicklung des bestehenden hin zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell, da kleine und mittlere Unternehmen bereits ein im Grundsatz auf Langfristigkeit ausgerichtetes Geschäftsmodell besitzen.

 

 

 

Wie das Agile Nachhaltigkeitsmanagement vollständig implementiert in der Praxis funktioniert, soll anhand des Beispiels der OSWALD Elektromotoren GmbH demonstriert werden.

 

Die Eckpfeiler des Nachhaltigkeitsmanagements bei OSWALD sind das nachhaltige Produkt, das Engagement der Geschäftsleitung und die wertegeprägte Firmenkultur. Diese Komponenten sichern die langfristige Aufrechterhaltung des Nachhaltigkeitsmanagements und den damit einhergehenden Erfolg des Unternehmens.

 

Insbesondere mit den energieeffizienten Torquemotoren ist das Unternehmen in seiner Produktpalette per se nachhaltig. Wichtig ist, dass dies nicht zum Selbstzweck verkommen ist, sondern weiterhin Maßnahmen durchgeführt werden, die zu einer Verbesserung der Nachhaltigkeit im Unternehmen beitragen, sei es für das Produktportfolio oder auch in anderen Bereichen. Selbst Unternehmen mit einem vermeintlich umweltunverträglichen Produkt sind in der Lage, sich nachhaltig auszurichten, immer abhängig davon, von welcher Basis aus das Unternehmen startet. Daneben ist das persönliche Engagement des Geschäftsführers Johannes Oswald für eine nachhaltige Entwicklung, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, zu nennen. Es steht ein umfangreiches Budget für kulturelle und soziale Projekte zur Verfügung, das auch regelmäßig genutzt wird. Allerdings ohne feste Struktur, sondern flexibel und abhängig von der Sinnhaftigkeit der Projekte. Wichtig zu betonen ist, dass grundsätzlich jeder Mitarbeiter befähigt und ermutigt wird, eigene Projekte und Ideen einzubringen. Dies ist auch fest in der Unternehmenskultur verankert und wird von oben getragen und vorgelebt. OSWALD setzt auf sehr flache Hierarchien und auf eine „Politik der offenen Türen“, das heißt, jeder Mitarbeiter kann zu jeder Zeit bei der Geschäftsleitung vorstellig werden und Verbesserungsvorschläge einbringen. Das unbürokratische Management ist ein wesentlicher Faktor bei der Unternehmensführung. Des Weiteren setzt OSWALD, bedingt auch durch den ländlichen Standort, auf das unternehmensinterne Aus- und Weiterbildungsprogramm. Die Ausbildungsquote liegt permanent im zweistelligen Bereich und es bestehen verschiedene Forschungskooperationen mit Hochschulen der Region. Ziel ist es, Mitarbeiter zu finden, die sich mit dem Unternehmen und der Region identifizieren und langfristig zur guten Unternehmenskultur beitragen.

 

Neben diesen drei Eckpfeilern ist die umfangreiche und transparente Kommunikation, sowohl über interne als auch externe Kanäle, einer der wichtigsten Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements. Zum einen wurde im Jahr 2017 der erste Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, zum anderen wird großen Wert auf eine zeitnahe und lückenlose Berichterstattung der Belegschaft gelegt. Der Nachhaltigkeitsbericht wurde nach den Richtlinien der internationalen Global Reporting Initiative erstellt und wird in einem Zyklus von drei Jahren veröffentlicht. Intern wurden drei Kommunikationskanäle implementiert. Die Installation von Flachbildschirmen als interner Aushang, die Veröffentlichung einer Mitarbeiterzeitung, erstellt von Auszubildenden der verschiedenen Jahrgänge sowie die Einführung der OSWALD Akademie. Mit Hilfe dieser Akademie werden Mitarbeiterschulungen durchgeführt und wesentliche Informationen an die Mitarbeiter weitergegeben –  auch  zum Thema Nachhaltigkeit. Somit wird jeder Mitarbeiter unmittelbar informiert und kann unmittelbar an Entscheidungsfindungen teilhaben. 

 

Zur Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts wurde ein CSR-Beauftragter benannt, da bei Oswald keine permanente CSR-Abteilung existiert. Das Thema Nachhaltigkeit wird von der Geschäftsleitung vorgelebt und ist bereits so stark internalisiert, dass auch bedingt durch die Größe des Unternehmens,  keine zentrale Steuereinheit notwendig ist. Bei OSWALD wird Nachhaltigkeit automatisch in die Entscheidungsprozesse im Unternehmen eingebunden und kommt damit dem Konzept Agiles Nachhaltigkeitsmanagement  sehr nahe.

 

 

 

 

 

Fazit

 

Das Konzept Agiles Nachhaltigkeitsmanagement, ist für jedes Unternehmen kein terminiertes Projekt, sondern ein individueller und permanenter Entwicklungsprozess, abhängig unter anderem von Größe, Branche und Entwicklungsstand des Unternehmens. Dieser soll das jeweilige Unternehmen in seinem Tagesgeschäft so wenig wie möglich einschränken und möglichst wenig zeitliche und finanzielle Ressourcen binden. Dementsprechend ist eine zielgerichtete und effiziente Beratung gefordert.

 

Um die Entwicklung vom bestehenden hin zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell vollziehen zu können, muss jeder einzelne Mitarbeiter erreicht und motiviert werden, daran teilzuhaben. Dazu notwendig ist ein unternehmensweites Commitment, ausgehend von der Geschäftsführung und den Multiplikatoren, die die Umsetzung der Maßnahmen überwachen und die Informationen an die Mitarbeiter weitertragen. Erwünscht ist, dass die nachhaltige Denkweise in jeden Entscheidungsprozess des Unternehmens einfließt und Teil der Unternehmenskultur wird. Das langfristige Ziel besteht darin, irgendwann ohne eine CSR-Abteilung auskommen, weil jeder im Unternehmen das Thema in seinem Verantwortungsbereich vorantreibt.

T: +49 (0) 9373 5938067

M: +49 (0) 151 41272860

jp@sutron.de

Copyright by SUTRON 2018